A formação sempre foi um tema que recolhe muitos “amores” e “desamores”. Habitualmente, há um conjunto de interrogações que se colocam a quem gere e aos colaboradores quando se pensa em formação: qual a sua utilidade, em que áreas apostar, quais as melhorias na produtividade e na rentabilidade do negócio, qual o impacto na valorização profissional, como implementar um plano de formação sem prejudicar a vida pessoal dos colaboradores e o plano de trabalho da organização, entre muitas outras.

Deve existir um pensamento comum: a formação como elo que mantém as organizações e os colaboradores numa constante procura da excelência no trabalho que realizam, nos bens que produzem e nos serviços que comercializam.

Em mercados muito abertos e extremamente concorrenciais, as empresas e organizações sem fins lucrativos necessitam de fatores que as distingam, para se imporem perante a concorrência. Permanecer ligado ao que se fazia no passado não chega. É necessário investir em conhecimento: conhecer o que de melhor se faz, as novas técnicas, a nova tecnologia, os modelos mais evoluídos, ouvir diferentes experiências, estar atento.

Como organizar a formação?

A formação deve ser uma necessidade comum, contribuindo para uma melhoria de performance da organização e para o enriquecimento profissional dos colaboradores. Não é necessário que haja um departamento que se ocupe em exclusivo desta matéria. Esta pode ser assumida pela direção: órgãos de gestão e/ou direções técnicas. O processo é muito simples. No final de cada ano deve realizar-se um levantamento de necessidades de formação junto dos colaboradores. Pode ser mais ou menos formal, assumir a forma de uma entrevista pessoal, de envio de um email ou da realização de um inquérito. O email e o inquérito podem identificar o colaborador, o departamento em que trabalha (caso se aplique), as habilitações académicas, a disponibilidade para receber formação (dias e horários) e as áreas em que pretende ter formação (podem ser indicadas algumas áreas que a direção entenda como estratégicas). 

As informações disponibilizadas através do email ou do inquérito, podem ser objeto de consolidação através da realização de entrevistas individuais, como forma de aprofundar e aumentar a objetividade dos dados recolhidos.

Com base nesta informação, deve o responsável traçar um plano que procure conciliar a estratégia definida pela direção, com os interesses e expectativas dos colaboradores. Será contraproducente investir em formação que não interessa à direção, em face dos seus objetivos estratégicos, e será totalmente desmotivador ter colaboradores a receber formação em áreas ou temas para os quais não estejam sensibilizados e não melhorem a qualidade das suas tarefas diárias.

Deve fazer-se uma pesquisa de mercado para selecionar a empresa que vai ministrar a formação. Há um grande número de empresas a disponibilizar estes serviços, muitas vezes com preços muito baixos e sem qualquer qualidade. Valide o seu trabalho, clientes de referência, projetos em que está envolvida, parcerias que tem, currículo dos formadores.

Defina as formas de financiar a formação: autofinanciada ou com recurso a algum programa de apoio, como é o caso do PT 2020? 

A calendarização da formação e a definição dos horários são fundamentais. A formação intensiva é mais desgastante. Espaços temporais muito longos diluem os efeitos da formação e dificultam a medição dos resultados.

O processo nunca deve terminar sem que haja uma medição dos resultados alcançados e há muitas formas de o fazer: aumentos de produtividade, aumento da satisfação dos clientes / utentes, diminuição do absentismo, diminuição do número de erros, maior proatividade. 

Termino, com uma reflexão de Benjamin Franklin, que serve de lema da unidade de formação da F3M, a F3M Training Centre: “Investir em conhecimento, rende sempre os melhores juros”.

António Filipe Cruz
Gestor de Formação e Coordenador Pedagógico
F3M Information Systems, S.A.